Performance Management: Mejores Prácticas

Visión general y Evaluaciones Comparativas

El objetivo final de Talkdesk Performance Management es mejorar el rendimiento de los agentes a lo largo del tiempo.  Conocer claramente el alcance, los métodos y las mejores prácticas en torno a Performance Management garantizará que los esfuerzos de gestión y los mensajes del contact center se alineen con las capacidades técnicas de sus soluciones de Talkdesk.

Industry

Industry Benchmarks para KPIs estándar y ampliamente utilizados, como la satisfacción del cliente, Schedule Adherence y las puntuaciones de evaluación de la calidad, están disponibles a través de varios estudios de mercado, normalmente por Industry verticals, como la sanidad, la banca y los servicios financieros, entre otras.

Interno

Los KPIs como los volúmenes de contactos gestionados, el AHT y muchos otros variarán mucho de un negocio a otro, incluso dentro de las industry verticales. Por ejemplo, el tamaño y la sofisticación de una Company pueden afectar la forma en que se distribuye el volumen de contactos a través de los canales como el correo electrónico, el chat, los SMS y otros.  El AHT puede variar en función de los tipos de llamadas o de la naturaleza del contenido de las mismas, así como del tipo de negocio. Por ejemplo, una llamada para programar una cita en la consulta de un médico comparada con la de un hospital variará debido a sus diferencias inherentes en cuanto a complejidad, aunque ambas se encuentren en la misma industry vertical de la asistencia sanitaria.

Una de las mejores prácticas es llevar a cabo una evaluación comparativa interna utilizando fórmulas y enfoques que coincidan exactamente con los que se utilizarán para medir el rendimiento real del agente.  Alinear los enfoques y las metodologías reducirá la incertidumbre y las diferencias entre los resultados reales y los previstos.

 

KPIs

KPIs Orientados a la Gestión

Algunas Measures son importantes para evaluarlas a nivel de agente, pero normalmente solo deberían ser visibles para la gerencia.  Las Measures que entran en esta categoría son Occupancy y Utilization.

Occupancy

Occupancy es una medida de cuán ocupado está un agente y es el resultado de los niveles de personal y el volumen de trabajo presentado al empleado. Si la Occupancy es demasiado alta, los agentes tendrán poca o ninguna pausa entre el manejo del contacto y el agotamiento.  Como resultado, la empresa luchará con un desgaste innecesario.  Si la Occupancy es demasiado baja, también puede ser consecuencia de que un agente no esté bien capacitado o tal vez los clientes simplemente no están contactando con la organización durante el intervalo medido. La baja Occupancy puede provocar aburrimiento y falta de compromiso de los empleados y puede estar asociada a la evitación del trabajo, pero esto se controla mejor mediante otros enfoques más directos.

Utilization

Utilization es un KPI similar a la Occupancy, pero normalmente se centra en un porcentaje del tiempo del agente que es específicamente facturable.  La Utilization es como la Occupancy porque el comportamiento del agente puede influir en el resultado, sin embargo, no puede controlarlo directamente.  Es importante medir los KPIs como la Occupancy y la Utilization para la gestión global del personal y la elaboración de presupuestos, pero no deben presentarse directamente a los empleados; estos deben centrarse en las tareas que están bajo su control directo.

 

KPIs Orientados al Rendimiento

La mayoría de las medidas son importantes para compartirlas con los trabajadores individuales, además de ser visibles para el análisis de la gerencia. La visibilidad del rendimiento introduce consideraciones especiales para algunas medidas.

Schedule Adherence

El KPI de Adherence Percentage requiere una consideración especial, sobre todo en lo que respecta a la fijación de objetivos y, en particular, a la sobre-incentivación de la adherencia perfecta.  La adherencia es una medida de cómo un agente sigue su horario.  Los centros de contacto que se inician en la adherencia suelen encontrar que su adherencia de base es inferior al 80 %.  Esto es bastante rutinario debido al escaso mantenimiento de los horarios y a la actitud poco rigurosa de los empleados con respecto a la puntualidad.  Con un control de la adherencia, una programación bien gestionada y unos empleados atentos, es habitual que las puntuaciones de adherencia se sitúen entre el 85 % y el 95 %.

Algunos factores disminuirán este porcentaje, como las llamadas largas, que dificultan que los empleados vayan a los descansos, a las comidas o a las reuniones a tiempo.  Las agendas "ocupadas" con muchas actividades programadas de cambio de tareas, reuniones, sesiones de formación, etc., también aumentarán el número de oportunidades de estar out of adherence y harán que los resultados generales sean más bajos.

Una meta de cumplimiento del 100% nunca es aconsejable y, en particular, cualquier meta superior a 95% es probable que dé lugar a un comportamiento indeseable.  Considere el siguiente ejemplo:

  • Un empleado tiene un Turno estándar de 8 horas pagadas (480 minutos) con un Average Handle Time de llamadas de 5 minutos. El horario típico del empleado incluye dos descansos pagados, una comida no pagada y otro evento programado.

Oportunidades para estar Out of Adherence:

  1. Descanso 1.
  2. Comida.
  3. Descanso 2.
  4. Evento.

Suponiendo que el agente esté un 90% ocupado, acabará saliendo un poco antes de lo previsto para los eventos a veces, y quedándose atascado en una llamada las otras veces (lo que hace que lleguen tarde, a menos que renuncien a parte de su descanso).  Suponiendo que el agente incurra en 5 minutos de infracción por cada evento, en promedio esto los colocaría en (480-20)/480 = 95,8 % de adherencia.  Así cumplir un objetivo del 95 % podría ser posible en este tipo de entorno, pero no permite ningún margen de maniobra para otras variaciones menores que se esperarían como parte de la jornada del agente, como hacer una visita rápida al baño (que normalmente se permite en períodos cortos, incluso si no se autoriza específicamente fuera de los descansos normalmente programados).

Los objetivos de adherencia por encima de 95% suelen dar lugar a que los agentes manipulen los códigos de estado o los eventos para salir a sus eventos en el segundo exacto en que están programados.  Esto puede incluir tiempo innecesario en ACW, alargar los tiempos de conversación y otros comportamientos no deseados. Otro comportamiento no deseado es la queja excesiva, peticiones para la autorización o peticiones de actualización retroactiva de los eventos programados al minuto exacto, lo que resulta en una tergiversación del plan de programación original.

 

Tendencias y Análisis de Datos

El seguimiento del rendimiento individual y del equipo con tendencias es fundamental para comprender los cambios a corto y largo plazo en el rendimiento de los agentes, tanto a nivel individual como de grupo.  Informar específicamente sobre ellos permite diferenciar las condiciones más amplias que afectan al rendimiento de todos, en comparación con los cambios a nivel individual.

Las condiciones más amplias que afectan al rendimiento pueden incluir las condiciones del mercado, los cambios en Business Tools y los procesos, entre otras, como las iniciativas de formación.  Las condiciones personales que influyen en el rendimiento pueden incluir las preparaciones individuales y esfuerzos de desarrollo o los problemas personales que afectan al rendimiento en el lugar de trabajo.

En general, los centros de menor rendimiento deberían tener como objetivo mejoras de mayor porcentaje, mientras que los centros de mayor rendimiento deberían tener como objetivo mejoras menos agresivas.

 

Desarrollo y Coaching

El objetivo principal de la preparación es comunicar al agente las oportunidades de mejora del rendimiento.  Esta mejora se sitúa a lo largo de un espectro que comienza con el cumplimiento de las expectativas de trabajo mínimas, mejorando gradualmente el rendimiento dentro de un rango de rendimiento de trabajo aceptable hasta mantener el máximo rendimiento.  Los objetivos para los empleados deben ser siempre desafiantes pero alcanzables.

Un propósito secundario de la preparación es ofrecer documentación para las acciones de personal, ya sean de naturaleza disciplinaria, educativa o de promoción. Esto es especialmente importante si la preparación del rendimiento se utiliza en respuesta a las violaciones de la política del lugar de trabajo, que pueden no ser problemas de rendimiento.  Las prácticas de la preparación deben respetar siempre las políticas de la empresa y la legislación laboral aplicable.

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